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新常态下，无论你的企业是否已迈向了数智化转型升级的征程，至少数智化转型升级的重要性已成为共识。杨国安教授针对“企业家面对数智化时代的陌生与恐惧、如何借助数智科技重构业务和商业模式、核心领导层变革的决心”三大难点做出清晰简洁的解答，为企业数智化革新带来新思路。

2022，不确定与确定并存成为新常态。

国际竞合、法规变化、疫情反复给企业带来了高度不确定性，而国内外双循环、技术自主、国潮兴起、企业数智化又带来确定的机遇。新常态下，无论你的企业是否已迈向了数智化转型升级的征程，至少数智化转型升级的重要性已成为共识。

鉴于此，杨国安教授携新书《数智革新中国企业的转型升级》进行了一场以“企业数智化转型升级的难点与解法”为主题的直播分享，旨在为正在或者即将迈入数字化转型升级道路的企业家们抛开迷雾，带来在这过程中清晰的难点洞察以及相应的解法。

杨教授针对“企业家面对数智化时代的陌生与恐惧、如何借助数智科技重构业务和商业模式、核心领导层变革的决心”三大难点做出清晰简洁的解答，为企业数智化革新带来新思路。

01 难点一

企业家心态

企业家面对数智化时代的陌生与恐惧

随着数字化时代技术的迅猛崛起，传统的成功模式已不再适用于新时代。企业家知道要拥抱变革，但是缺乏信心，甚至带有一些恐惧。杨教授通过百丽和新希望两个案例进行了有代入感的阐述。

1990-2010年百丽依靠自身丰富品牌矩阵、渠道布局广、有自营的供应链的三大“法宝”取得了高速发展。但是随着线上电商的快速发展，线下渠道受到冲击，用户需求改变、品牌和产品设计面临老化问题逐渐显现。

2007年上市辉煌了十年后，市值及业务成长都较为乏力。2010年-2011年百丽曾尝试拥抱电商业务，但是在根生蒂固的线下渠道为王的文化下，电商业务无法真正发展起来，经历很多优秀的高管都一个个离开的过程。

2017年百丽集团决定退市私有化，借助外力重新出发，全面拥抱数字化的科技，来打造以客户为中心的核心竞争力。这些说明传统的成功模式已经不再适用于新时代，必须进行深度变革。

新希望作为第一代民营企业，创办伊始一直专注于农牧相关业务。2011年新希望六合股份有限公司成功上市，集团迎来第一个辉煌，成为农牧业龙头，加上化工地产金融等投资业务，当时集团营业额超过821亿元。但是，却始终无法迈过千亿门槛。

刘永好意识到利用投资规模驱动发展企业的方法失灵了，所以他重新思考什么样的经营和管理模式才能符合这个数智时代，如何使用数字科技创新业务跟管理模式，不断探索提出“五新”管理理念，让新希望集团更好的面对新时代。

【破解之道】

针对企业家面对数智化时代的陌生与恐惧，杨教授提出两个建议：

第一、企业家自己必要学习、要开放，应当多学、多听、多看。杨教授带领的杨三角企业家联盟，近些年的学习主题都是集中在移动互联网时代，数字时代的战略跟管理模式的创新，通过聆听不同顶尖专家的分享，通过很多优秀企业的实地观摩，与他们高管对话，开拓视野，这是一个很重要的学习过程。

第二、重用年轻人，借助年轻人的新思维，让年轻人用新方法进行新的试点，有成果后再扩大推广面。

02 难点二

企业家认知

如何借助数智科技重构业务和商业模式

企业家与企业高管们能否想象未来，能否想象利用科技创新传统业务、商业模式和流程，这些依靠的是高管团队的想象力。企业过去在营销或者销售环节，大多采用消费者的AIPL行为演变进行获客。而新时代直播、短视频等购买方式的出现影响了消费者购买过程中所涉及各环节的行为。

因此，企业可以从业务端、供应链、服务、产品开发四方面入手，通过消费者浏览的文章、关注的问题，更有针对性的获客；加强供应链端的科技重构，精准、敏捷的生产，减少不必要的库存浪费，同时掌握市场的爆点；注重消费者的个性化了解，为消费者提供个性化服务；完善产品开发流程，利用智能产品收集消费者使用习惯和行为，以便企业更精准开发产品。

企业应当结合自身行业或企业想象数字科技能够结合自身业务流程达到降本增效，对外营销和产品开发起到更加精准的效果。

【破解之道】

企业如何借助科技重构业务价值链？杨教授给出两个建议：

第一、吸引和培养一批桥梁型人才，桥梁型人才是指懂业务的科技人才或者是懂科技的业务人才。

第二、借助科技赋能企业的技术，利用外部已经懂得业务的技术人才帮助企业局部数字化转型，快速实现部分转型成果。

03 难点三

企业家决心

核心领导层变革的决心

目前数字化热度不散，不少企业家盲目跟风，没有将数字化转型贯彻始终，结果却是半途而废。数字化转型升级需要投入真金白银和高管精力，成效与否取决于企业家或者一把手对于数字化转型的决心和勇气，若企业家没有想清楚，或者没有坚持，数字化转型是没有效果的。

美的就是一个很典型的例子。2010年方洪波意识到传统家电行业依靠大量廉价劳动力和市场的刚需获得成功的时代已经过去了，因此他提出美的三大战略：数字转型在产品领先、效率驱动，全球经营，通过思考发现数字化不管在产品领先、还是在效率驱动方面都是非常关键的，同时也意识到在落地实施时面临着大量资金投入，调整升级内部信息系统，推动变革时受到的抵触，裁员，市值下跌等诸多挑战，因此高管开会时他提出了四个忍得住，忍得住员工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒体的负面报导，忍得住社会的非议。

【破解之道】

针对如何坚定核心领导层变革的决心问题，杨教授同样提出两个建议：

第一、企业领导者对行业未来的发展应当有清晰的判断，并且高管团队也有达成共识。首先是能够认清当前行业普遍痛点，其次是明确行业未来发展趋势和机遇，再次是基于这个趋势，想清楚公司未来如何成长，过程里面数字化科技扮演什么样的角色。通过战略洞察，对未来发展形成清晰、深信不疑的共识，以此为基础再在高管团队中贯彻数字化转型。

第二、数字化转型本质是组织转型。落实数字化转型需要高管乃至执行层思维模式的转变，全体员工共同执行才能更好的推进实现数字化转型。企业家应当具有调整核心人员的决心与勇气

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