基于Jira的Scrum敏捷管理实战

来源：云栈技术CSTC
作者：Geekwolf

一、研发管理生命周期(SDLC)

二、引入敏捷，如何破冰

三、项目与团队

四、创建项目

4.1 项目CREQPOOL(业务需求池)

用于对接业务部门、市场及产品部门的需求，作为迭代需求评审的需求池。

4.2 项目CSTC(迭代项目)

用于日常迭代管理，需求评审后，将评审通过澄清后的需求迁移到该项目Backlog。基于该项目创建Sprint迭代计划和管理。

五、如何管理结构化需求

故事也称为“用户故事”，是简短的要求或从最终用户的角度提出的要求。
史诗是大型工作，可以分解为许多较小的任务（称为故事）。
倡议是朝着一个共同目标迈进的史诗集。
主题是整个组织的重点关注领域。

举例：

六、需求分解步骤

七、工作流设计

八、迭代机制与分支策略

九、基于Jira敏捷管理实践

9.1 产品Backlog梳理

1）产品Backlog梳理——创建用户故事、独立任务和子任务

【概要说明】由对应的项目产品PO和Master创建用户故事；由对应的敏捷团队成员创建自己的独立任务和子任务。

【关键图示】

2）产品Backlog梳理——用户故事拆分与估算

【概要说明】由PO或Master将用户故事拆分和估算的结果按照用户故事”三段论”录入Jira。进入产品Backlog中的用户故事、任务和子任务，正式进入迭代开发前都需要进行估算（以故事点数，团队估算方式进行）。

【关键图示】

3）产品Backlog梳理——滚动更新、排序

【概要说明】由PO来拖拽产品Backlog中的Issue进行重新排序，同时也在Issue属性页面中更新优先级。条目按照优先级排列，从上而下，不可随意更改顺序，只有对应的PO才可以修改。

【关键图示】

9.2 版本规划与迭代计划

1）版本规划和迭代计划——创建版本和管理版本

【概要说明】对应项目负责人或master在项目设置中创建和管理版本，这里的版本最好是产品版本。

【关键图示】

2）版本规划和迭代计划——创建迭代和管理迭代

【概要说明】对应项目负责人或master在敏捷看板中的相关页面创建迭代和管理迭代，为每个版本构建相应的迭代开发计划。

Sprint开始前务必确认迭代的开始和结束时间是否正确，故事\任务是否有遗漏;
本迭代中的故事是否拆解并预估故事点数；否则开始后，在进行预估，会影响燃尽图与速度图。

【关键图示】

3）版本规划和迭代计划——执行迭代开发计划

【概要说明】对应敏捷团队成员拖拽自己名下的任务、子任务等到指定的列，并进行Issue状态的更新；由团队Master或者测试主管来拖拽用户故事到指定的列，并在迭代结束之后及时关闭迭代。

迭代任务都在敏捷看板的Active Sprints面板中进行，每个Issue都以卡片形式出现在面板列中，可以直接拖拽更新状态；
点击完成冲刺后，未完成的Issue将会自动退回到Backlog中待处理；
可以通过面板-配置-卡布局，来设置要显示在卡片上的属性，如经办人、测试负责人、初始预估等。

【关键图示】

9.3 每日站会

1）每日站会——使用Jira的敏捷看板支持每日站会

【概要说明】团队成员围绕Active Sprints面板中的内容来召开每日站会，Issue状态发生更新时，就及时将其拖拽到指定列。

迭代任务都在敏捷看板的Active Sprints面板中进行，每个Issue都以卡片形式出现在面板列中，可以直接拖拽更新状态；
点击完成冲刺后，未完成的Issue将会自动退回到Backlog中待处理；
可以通过面板-配置-卡布局，来设置要显示在卡片上的属性，如经办人、测试负责人、初始预估等。

【关键图示】

9.4 总结会

1）总结会——使用Jira数据统计报表支持总结会

【概要说明】Jira的敏捷管理具有丰富的报告和统计插件,时间与进度跟踪、Issue问题分析、预测与管理、测试报告等方面提供了数据报表展示功能。以燃尽图和速度图为例，如下图。

燃尽图反映了工作的进展情况。理想情况下，随着剩余工作的完成，曲线燃尽至零。可以按剩余时间、预估时间、故事点数、过程等来展示。
速度图反映了团队产生的变化趋势，体现了团队计划承诺完成的故事点数与实际完成的故事点数的对比。

Issue数据的真实性是分析的前提。

【关键图示】

9.5 产品质量管理

1）产品质量管理——使用Jira自带的Dashboard和Applet来支持产品质量管理

【概要说明】创建团队的Jira Dashboard来管理产品研发过程中的各种问题类型和覆盖问题生命周期的各阶段。添加Applet，选择“2维筛选器统计”和“饼图”，通过设置过滤器来关联数据。

【关键图示】

十、推荐插件

Tempo - 项目管理插件，工时统计等；
SynapseRT- 测试用例管理。

十一、Q & A

Q: 是否必须要采用标准的敏捷管理？

A：标准敏捷管理成员素质要求较高，可以部分敏捷开始。可以适用当前环境的，就先开始推行，让其产生价值。起初，敏捷程度的高低并不重要，解决团队问题和现状，并交付目标，才是正道。

Q: 进行敏捷转型，遇到什么阻碍？

A：传统的瀑布模型转型敏捷时，思维和工作方式都会发生变化。开始会有很多人认为敏捷转型后是否比现在更好。在推行敏捷时，首先要明确解决了当下哪些问题，其次通过持续的培训，增强团队敏捷的认知。

Q: 如何带动团队氛围？

A：敏捷转型初期，选择相对积极同学参与组建敏捷团队，不要过于追求完美。先形似后神似，成功开展前两个迭代很重要。每日三赞，表现好的同学，站会及时提出表扬，做的差的以引导为主。总结会议或技术分享，可以准备一些礼品、水果、零食之类的，营造轻松氛围，真实反馈，相互讨论，互相促进。

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