编辑 | 胡喆

经历过2020年的疫情暴发，2021年的常态化生活和2022年“奥密克戎”对我们生活方式造成的冲击后，人们对于正常生活的期盼愈发强烈。

2022年以来的100多天里，从上海到北京，我国的两大中心城市先后面临巨大的防疫压力，人们的生活也因此受到不小的影响。

不少人开始焦虑一些从来不成为焦虑的问题——平时是不是应该多储存些米面油这样的必需品？线上购买的商品还能不能准时到达自己手中？

其实，这只是供应链的表层价值显现，也是日常生活中人们能感觉到“供应链”存在的为数不多的体验场景。但即使如此，它对经济运行节奏的反馈，也是“秒级的”和“高灵敏度的”。

其实，我们无时无刻不生活在物理和数字混合而成的供应链中，更深层的供应链价值在于，它是一条从终端消费直到上游产能的完整链条，涉及到生产、库存、销售、配送等方方面面，互相嵌套而紧密链接，它的影响是无所不在的。

疫情把我们日常生活中无法照见的经济底层逻辑显露了出来，在冰冷的事实面前，抱怨是没有用的。沧海横流方显英雄本色，谁能够在这个特殊的时期抓住关键的窗口期，充分发挥自己的社会价值，谁就会在未来占据更有力的战略发展格局。

但这一切并不是冰冷高峻的，它也充满了人文关怀和人间烟火气。

疫情，是我们观察经济社会韧性和平稳度的窗口；供应链，则是我们测量经济脉搏的大血管。

在人们的注意力都在经济如何复苏、餐馆是否堂食、中小企业如何纾困、未来的日子会不会更艰难的时候，谈离我们“很远”的供应链，是不是不合时宜？

今年，有人提出来一个说法，叫“中国供应链的价值元年”。

雷峰网曾经颇为这个提法感到困惑——供应链已经在我们身边存在那么多年了，默默的为我们的经济、生活输血，为什么今年才是“元年”？什么又叫“价值元年”？

雷峰网曾和京东零售CEO辛利军为此有一番对话，他说：“从我的理解来看，这个提法有一定的积极意义。因为疫情凸现了供应链的价值，这是一个非常好的、启发公众去思考供应链的价值的时代，是一个供应链替经济保驾护航的价值显现的窗口。”

在最近的100多天里，有两个凸现供应链价值的核心事件。

第一个事件，是奥密克戎疫情加剧后，上海、北京面临的封控保供。

上海启动封控后对保供的压力，不用赘述。但我们可以看几组数据——4月21日，上海疫情防控新闻发布会介绍，全市近1万名快递员在岗。此时京东物流既有在岗+援沪快递员超过7000人，占了总数的70%。

疫情期间，上海的物流揽收和配送一度巨幅收缩，很多平台的业务量一度只有此前的百分之几，京东物流不免也遭遇重创。但随即体现出较强的韧性，这体现在——4月初，京东在上海完成配送的订单数量仅有疫情前日均量的20%，一时间嘲声四起；但到了15日，配送已达到疫情前日均量的43%，17日恢复到60%，4月20日左右达到80%，4月底达到1月日均水平，5月底已超过疫情前的峰值水平，是所有的电商保供企业中复苏最快的。

所以，除了京东人勇敢的“自杀式奔赴”以外，真正起核心作用的还是供应链。

从货的角度，京东有几万家供应商伙伴，足以保证有足够的供应冗余。更重要的是，当时虽然京东在上海和周边的近百个仓库不能运转，但通过云调度全国各地的仓库支援，以及在在160小时的时间内极速在上海搭建了临时保供仓库，都让仓配环节得到很快的疏解。

值得一提的是，和很多众包式的平台不同，京东的物流人员都是京东的正式员工，故而能够在极短时间调配5000人支援上海，这也就是我们所说的“重的闭环”，在此时起到了压舱石的作用。

第二个事件，是今年618的大考。

今年的618，某种程度上对所有的互联网平台都是一个挑战。

以往的618期间，活动的高峰是伴随着促销活动的节奏展开，包括预售期、专场期、高潮期、续售期等。

但今年的618，疫情仍处于散发阶段，什么地方会发生，会反复，会封控都不可预测，购物这件事难以参考‘剧本’进行预测。

这带来的考验是，京东对内要稳住万亿帝国的供应链“丝滑”的运转；对外要和社会面的大供应链的上下游在数字、物理层面都融为一体，把单点的“稳”变成整体的“韧”。

而这些真实世界的不确定性，从疫情的严峻复杂、到供应链的需求变动乃至各种不可测因素等，都需要通过京东用数智化时代的方法论，找到一个相对的优解——即充分利用数字技术赋予的多边性、敏捷性和反脆弱能力，从更具有韧性到更具有智慧，最终在智慧和韧性的叠加下，找到问题的答案。

6.18的夜晚，无数人在守候一个数据——而最终的结果是，今年618累计下单金额超3793亿。

这不仅高于预期，而且也是消费信心恢复，制造、流通等产业持续向好的证明。

这个京东618，供应链价值的真实存在和社会认知第一次对齐，在全社会的共同思考和推动下，供应链产业将取得更好的发展。京东已经做好准备，迎接全面开启的“供应链价值元年”。

但问题是，从一个更长的时段来看，京东是如何锻造这种能力？这种能力能否推向社会么？

今年，其实正是中国供应链在水深火热中受到煎熬的一年。

就我们身边感到的切肤之痛，就有不少城市在疫情封控中因为物流不畅造成的次生灾害，就有很多企业、商家因为供应链不稳定、原材料价格飞涨、线下场景封控萎靡而造成的经济困难……在我们看不到的地方，还有中国面临的地缘政治震荡和由此带来的进出口贸易的波动。

从武汉到上海，新冠疫情已经持续了三年，将近1000天的时间。在这一千个充满不确定性的日日夜夜里，供应链的价值逐渐从不起眼的角落一步步走向台前，呈现到人们的眼前。

时间的指针拨回三年前。

2020年，一场突如其来疫情打破了春节前夕的欢乐气氛。1月23日凌晨两点，武汉市宣布自10时起，全市公交、地铁等交通工具停运；飞机、火车站关闭。

这是新中国成立以来，第一次对千万级别的人口采取的最严厉的“封城”措施。

在这场没有硝烟的战争中，物资调配，尤其是包括口罩在内的重点防疫物资，作为“防疫粮草”起着关键性作用。但这不是简单的人力调配，而是涉及到到人、货、技术的充分整合优化，其实也就是一个相对完整的供应链体系。

特别是，出于防疫需求、交通管制等一系列需要，物资的配送需要更加完善的部署，甚至需要充分利用无人机等先进技术。

在武汉宣布封城以后，以京东物流为代表的快递企业在物资调配中起到了极其重要的作用。

仅疫情最严重的1月20号到2月28号，京东就给全国消费者供应了2.2亿件，超过29万吨生活必需品。开辟出全国与湖北、与武汉之间的物资“生命线”。

此外，基于自身的技术能力，京东帮助湖北省承建了湖北省应急物资供应链管理平台，对防护服、口罩、护目镜等物资的生产、库存、调拨、分配进行全程可视追踪。

在武汉“封城”的76天时间里，供应链的价值被充分发挥，外界也由此开始有所认知。

但没有人会意识到，在接下来的两年多时间里，疫情会不断侵扰全球。不过，如前文所说，得益于我国牢固的防疫举措，虽然我们也在疫情中煎熬，但和大多数国家相比，我们的经济仍有不少亮色，如外贸迈过6万亿台阶。这既离不开我国完整的工业体系，也离不开完整的供应链。

今年，行业里突然有个说法，说2022年是中国供应链的价值元年，这一点，是颇为耐人寻味的。

雷峰网曾为此迷惑——供应链一直伴随在我们身边，又哪来什么“元年”？供应链一直在输出价值，又哪来什么“价值元年”？

对于这个疑惑，京东零售CEO辛利军的一个回答是有启示性的，他说：“从常态来讲，终端用户对供应链应该是越无感越好，因为无感就表示一切在正常丝滑的运转。但对于企业、产业来说，是不是都有供应链的全局思维，很难说。但从今后的发展来说，每个企业应该意识到，自己与外部世界是通过供应链紧密相联的，如何更好的加强、利用这种联系，是中国企业应该有的供应链价值启迪。”

“对于京东这样活在供应链上的企业，看问题自然都用供应链思维去考量，这是刻进骨子的本能”，辛利军说：“但并不是所有的企业都有这样的视角，现在，供应链的‘大势’起来了，关键是我们要推动一个思考——如何通过更好的融入供应链来纾困解难、甚至更好的发展，现在是解决这个问题的最佳窗口期，我们又能做什么？”

对大多数人来说，供应链像是一个熟悉的陌生人。事实上，供应链的概念形成，远比电商出现的早的多。

上世纪80年代，随着工业化生产的发展，供应链的概念开始不断出现在企业的生产管理中。但关于供应链的定义，国内一直以来并没有统一的权威解释。

直到2001年，我国在《物流术语》对供应链概念进行了统一：供应链是指流通、生产过程中，涉及将商品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网络结构。

但事实上，在供应链概念提出和普及以前，许多企业其实就已经在做着类似的工作。这其中，最为知名的无疑是日本丰田的JIT流程。

所谓JIT，是“Just in time”的简称，即准时生产或实时生产系统。

日本丰田的JIT生产方式可以追溯到上世纪60年代，它要达成的目标是：将必要且需要的零件以必要且需要的数量在正好需要的时间送到生产线。

简言之，通过复杂的物理网络优化（当时还没有数字网络），追求一个无库存或使库存最小化的生产系统，使得供应节奏精确到足以支持按需生产和避免浪费。

虽然经过40多年的发展，供应链中生产要素的流动已经充分数字化了，但这种体系的基本原理还是一直被沿袭着。

另一方面，供应链真正与我们的日常生活产生联系，则是因电商才兴起，而真正意义上的大供应链，也是因为电商模式才铸就。

在电商，或准确的说像京东这样既像电商又像实体企业，这也是外界所说的新型实体企业出现之前，世界上从来没有任何一个零售生态体系，需要管理1000万个SKU。即使以沃尔玛而论，其管理的SKU也只在3-4万个之间，Cotsco则只有几千个。

当然，Sku的多寡并不是评价企业价值的标准，但管理sku的量级，则是企业供应链水平的金标准之一。

简言之，超级复杂的供应链赋予了消费者无尽的选择，而消费者在线上平台购买以后，如此长尾的商品需要通过物流从平台或者店铺送达消费者手中，如何做到既保证货物及时送达消费者，同时避免过量的库存产生的成本，成为供应链企业所追求的重要目标。

在对中国供应链向现代化、数字化演进的过程中，京东扮演了类似丰田之于全球供应链的范本角色。

而这个角色又因为疫情得到了强化，比如，华东某初创饮料商家在多个电商平台都上线了店铺，月均5000-8000单。上海疫情发生后，其在昆山和上海两地的仓库均无法发货。

危急时刻，京东物流紧急在武汉新开商务仓分仓，以自营管理的商务仓服务标准，帮助商家快速实现与包括京东等在内众多线上平台系统对接。而且，从4月4日确定新仓方案到测试完成发出第一单，仅仅用了3天。

又比如，以国内日化品的龙头企业隆力奇为例，由于其在几年前就已经和京东物流达成合作，隆力奇在全国各个地方都有分仓，从而保证不会因为一个地区出现特殊情况影响其他地区的订单配送，假使如果隆力奇的昆山仓受到影响，很快就会启用杭州仓来供货。

听起来似乎平平无奇，但实际大道至简。

京东零售CEO辛利军告诉雷峰网，供应链存在了很多年，但存在和认知之间是存在差距的。

“很多东西存在在你身边，但是你没认识到，所以你没有感悟，但今年大家是真的感悟到了供应链存在价值。”辛利军坦言——自己作为一个从业十余年的资深供应链工作者，也是在疫情的“放大镜”下看到了供应链更大的价值意义，他由此有了很多感悟。

第一个感悟，是供应链在帮助中国经济“维稳”，过去的两年多，我国防疫工作做的很好，在关键时刻稳住了全球的供应链，对外贸易连续两年刷新记录，尤其是2021年，一年内连续跨过5万亿、6万亿美元两大台阶，达到6.05万亿美元。

这背后的重要原因，表面是全球订单特别是抗疫订单纷纷转向中国，底层是中国供应链的稳定，直接或间接的支援了全球抗疫的必然结果。

第二个感悟，是供应链不仅是电商的基础设施，关键时刻还是稳社会、稳预期、济危扶难的关键。

例如，保供日益成为一个重要议题，但快递小哥所提供的仅仅是最后一公里的配送，而从仓库到配送站则是外界所看不见的。上海的70%订单是京东通过跨区支援的，而在跨区支援的同时，还必须保证当地的物资供应。京东在事实上成为全社会大供应链的一个重要HUB。

在疫情反复的背景之下，供应链的价值正被越来越多的人看到。

罗马不是一天建成的，供应链也不是朝夕之功。

在京东的极早期，因为经营高单价的3C品类为主，而当时的社会物流链的服务方式粗暴野蛮、体验极差，京东产生了自建物流的早期想法。

某种程度上，当京东开始决定做零售电商的时候，做强供应链的种子就种下了。

但在很长一段时间里，人们推崇所谓的平台轻模式，过分强调流转效率，对于京东这样拥有数十万员工，一切闭环自建的重模式，则充满了质疑。

但事实上，自建物流乃至供应链，始终是京东关键的胜负手。

从自建物流起步，京东的“211限时达”服务广受赞誉。而随着数智化供应链体系的建设，京东已经形成“两横四纵”供应链结构。

“两横”代表京东在硬供应链和软供应链方面的能力，前者主要指京东高效的物流网络；后者则是包括京东智能供应链在内的协同能力。“四纵”则是指应用场景：重大节点、绿色减碳、拉动消费、产业推动。

作为最早自建物流的电商平台，京东物流在2007年就被提上日程，随后更是以惊人速度在三年内完成基础建设，奠定了京东供应链的底层基础设施，也是我们现在所提到的“硬供应链”。

2010年，京东推出“211限时达”，提供当日达及次日达服务。京东也因此受到不少用户的青睐。

但强于“零售”和“物流”的京东在技术能力方面一直被外界诟病。业务的高速发展固然是喜人的，但订单量骤增给京东的负荷能力提出了更高的要求。

2012年以后，随着商品种类的繁多，原有的仓储、物流已经无法满足配送需求，一个神秘的团队在京东内部酝酿，专门研究如何利用大数据和人工智能技术打造一个数智化供应链，进而将能力开放给整个泛零售业、上下游，推动零售行业降低成本、提高效率、提升用户体验。

2016年，京东智能供应链Y业务部宣告成立。